Social Tech Stuff

På tirsdag holdt jeg et innlegg på NETworked POWER konferansen hvor jeg snakket rundt en tweet jeg tvitret. Nedenfor er manuset mitt fra innlegget (jeg har fylt ut litt enkelte steder.) Er du kunnskapshungrig etter flere erfaringsbaserte praktiske råd om intern kommunikasjon, samhandling og Enterprise 2.0 bør du følge med til høsten, for da kommer Kommuneforlaget med en ny SoMe bok i sin serie om sosiale medier om nettopp denne tematikken med bidragsyterne Bente Kalsnes (Origo) , Peggy Brønn (BI), Ove Dalen (Netlife Research), Ingri Furuly Eriksen, Bjørn Fremmersvik, Terje Johansson Vullum (BetaTrondheim/Trondheim kommune), Kari Vestgarden (Statnett) og Lene Pettersen (BI)).

HVA ER ENTERPRISE 2.0?

Enterprise 2.0. er betegnelsen på bruk av sosial business programvare – SBS som vi gjerne kaller det - altså sosiale medie applikasjoner – til internt bruk i virksomheter eller organisasjoner.

Funksjonaliteten bygger på elementer vi kjenner fra sosiale medier forøvrig, som interaksjon, dialog, co-creation, få nyhetsfeed fra folk man følger, samhandle i grupper, dele dokumentasjon, video, lenker etc. Tanken bak E2.0 er ofte at

• ansatte ikke skal finne opp hjulet på nytt, men
• dra nytte av hverandres kunnskaper
• ha en felles arena hvor man kan samhandle
• dele både innsikter og dokumenter
• arbeide sammen i prosjekter og på dokumenter -
• fremfor på hver sin bakketopp slik man har gjort de siste tiåra hvor office pakka og e-post har vært viktigste arbeidsverktøy, hvor man har lagret sine dokumenter lokalt på sin maskin eller på ://g – filserveren, tilgjengelig kun for ansatte ved det enkelte kontoret eller avdeling
• kanskje sitter det en ansatt du ikke kjenner som arbeider med lignende problemstillinger som deg selv, bare ved en annen enhet eller avdeling på jobben? Med SBS blir det mulig å finne slike mennesker og slike innsikter

Man tenker seg at Enterprise 2.0 eller bruk av SBS i virksomheter er morgendagens sosiale intranett – ingen overraskelse egentlig når vi ser utviklingen på internett for øvrig. Hvor mange av dere har et sosial intranett på jobben? Hvor mange av dere vurderer å anskaffe det?

HVORFOR LYKKES?

Før vi kan svare på Hvordan lykkes med Enterprise 2.0? må vi spørre oss, Hvorfor er det viktig å lykkes med Enterprise 2.0?

Et åpenbart svar er at i kunnskapsøkonomien er kunnskap en av virksomhetens eller organisasjonens viktigste ressurser og primære verdi (I følge resource based theory), og det er selvsagt sentralt at den forvaltes på best mulig måte.

Ifølge sosiolog og arbeidslivforsker Tian Sørhaug er kunnskap relasjonelt betinget og har kun verdi når den deles (Antronettkonferansen 2009)

Spesialisert kunnskap og kompetanse på huset tilgjengeliggjøres slik at den kan forvaltes og gjøres kjent for både andre ansatte og for ledere som for eksempel skal sette sammen et prosjekt team eller som trenger fagkompetanse i en utredning, i et innsalg, til en debatt eller til strategi planlegging.

I tillegg så er det et poeng at ansatte ikke trenger å gjøre det samme stykke arbeidet dersom en kollega ved en annen enhet har gjort noe lignende som vedkommende kan dra stor nytte av i eget arbeid. Man kan altså spare seg for en hel del arbeid, og isteden bygge innovativt på det som andre allerede har gjort

I tillegg kan det være at ansatte du ikke ante eksisterte kan bistå deg i jobben din, ved at du kan spørre andre ansatte om tips eller faglige spørsmål på det sosiale ”intranettet” om noen har vært borti ditten eller datten, fremfor å måtte gå gjennom kjente og kjære kanaler som nærmeste kollegaer, eller ringe rundt. Slike folk – svake relasjoner, altså folk du ikke kjenner direkte, viser seg å være helt sentrale verdiskapere (Granovetter 1973, McAffe 2010)

At virksomheten kan dra nytte av god kunnskapsforvaltning er på ingen måte noe nytt. KM tradisjonen på åtti og nittitallet forsøkte å utvikle teknologi som kunne lagre ansattes kunnskap, men slet med det å få implementert uutalt (implicit) kunnskap inn i løsningene (Field 2008).

Med SBS snus den tradisjonelle informasjonsmodellen på hodet, ved å gjøre mennesker og dermed deres uutalte kunnskaper tilgjengelige gjennom disse menneskene. SBS åpner for bedre vertikal og horisontal samhandling, og kan bidra til å minske avstand i rang.

STRATEGI

For å kunne si hva som skal til for å lykkes, må vi spørre oss: Hva er det vi skal lykkes med? Hva skal dere oppnå med en Enterprise 2.0 løsning?

Det er flere mulige målsetninger, men uansett hvilke mål dere setter, så trengs en strategi for alle investeringer virksomheten foretar seg – og den må forankres på toppnivå.

Forbedret intern samhandling må være tuftet på en eller annen form for resultat, for hvorfor skulle dere ellers ønske å bruke tid og ressurser på nettopp dette? Hva resultatene skal være kan være kan være flere forskjellige. Det kan være å tilby bedre tjenester, styrke virksomhetsidentitet og omdømme, forenkle og effektivisere, samlokalisere en felles lagringsplass, skape innovasjon, bli mer kjent på tvers av fagdomener og enheter, bygge ned organisatoriske skiller og styrke en intern samarbeidskultur, mer trivsel på jobb ved at det blir enklere for folk å jobbe og at de blir kjent med kollegaer ved andre kontorer (vi vet at folk som trives på jobb, jobber både mer og bedre) (Bård Kuvaas, 2006, Gagné, 2009).

For samhandling for samhandlingens skyld i seg selv er ikke noe mål. Det blir litt som Morten Hansen sier, det er bedre å ikke samhandle enn å samhandle dårlig. Og hans råd nr 1: å legge til rette for å nettverke innover i bedriften fremfor utover (Hansen, 2009).

Men en strategi er ikke nok. I tillegg må det legges en implementeringsstrategi helst i god tid før innføringen av verktøyet. Alt for mange virksomheter hopper over dette, uansett hva som skal innføres (Andrews, 1987). For:

Hvordan har du tenkt å få de ansatte til å ta i bruk SBS? Noe som jo er helt avgjørende siden det er ansatte som skal bygge det kritiske innholdet. Skal dere begynne i det små? Eller gå all in?

Skal det avses interne ressurser i en innføringsfase? Som kan påta seg boundary spanners roller som kan inspirere andre og holde liv i samtalene som føres i løsningen? Røktere eller verter som passer på å holde liv i samtalene slik at man ikke risikerer å snakke til det store intet? Vi finner i vårt forskningsmateriale at respons og tilbakemeldinger er svært viktig for motivasjon til å bruke løsningen og fortsette å delta.

Og er det slik at ansatte skal bruke løsningen likt?  Ofte fremstilles det slik, men folk har ulike arbeidsoppgaver og ulike behov. Skal alle ansatte skal skrive blogginnlegg?  One size does not fit all. Hva er det viktigste at ansatte bruker i løsningen for å nå den overordnede strategien?

• Å skape communities?
• At ansatte følger nyhets feeden fra andre relevante ansatte?
• Bistår andre ansatte som skulle stå fast og som kaster ut et spørsmål?
• Lagre dokumenter i løsningen og gjør det tilgjengelig for andre å gjenbruke?
• At man har et sted man kan jobbe sammen på tvers av organisatoriske inndelinger?
• Holder seg oppdatert? Finner relevant innhold?

Vi finner i våre analyser indikasjoner om at spesielt nettverkingsfunksjonalitet og gruppefunksjonalitet er 2 viktige områder å få ansatte til å ta i bruk (Pettersen og Lüders, forthcoming).

Og hvem skal ha ansvaret for implementerings prosessen? Er det alles? Noen dedikerte verter/ressurser? Om ja, så kan det være fornuftig å bruke folk med god intern standing. Det er svært ofte slik at det er IT avdelingen som anskaffer teknologien, og så overlates bruken og oppfølging til kommunikasjons, organisasjonsutvikling eller HR avdelingen å holde i.

Enterprise 2.0 handler om intern kommunikasjon og samhandling… og kommunikasjon er et lederansvar. Toppledelsen må involveres og gå foran som gode rollemodeller – ikke minst for å skape et samhandlingsklima preget av tillit som også åpner for at ansatte kan tørre å vise sin kunnskapsmangel.

Man tenker gjerne at siden sosiale medier er et bottom up, grasrot fenomen, kan dette overføres til arbeidskontekster. Men det å jobbe samme sted er et helt annet utgangspunkt for deltakelse enn å være venner på facebook, diskutere våre fag i en faggruppe på LinkedIn eller følge relevante folk på twitter. Du har andre motivasjoner for å delta i dine selvvalgte sosiale arenaer, enn på jobben. Selv om det er kulturelle forskjeller på dette området. Forretningsrelasjoner er mer personlige i Japan, mens franskmennene foretrekker svake relasjoner på jobb (Monge og Eisenberg,1987, i Brass 2009). Det er jo en grunn til at virksomheten har innført SBS, de må ha en overordnet finger med i spillet.

På jobben fins det i tillegg både teknofoben og teknofilen. Det fins ulike holdninger til ny teknologi, folk har hektiske arbeidsdager og lite tid. Og hva er det SBS kan bidra med som folk ikke får dekket i dag gjennom andre etablerte teknologier?

ORGANISASJON

Det er forskjell på å bruke sosial programvare på fritida og å bruke det på jobben, selv om grensene i dag mellom arbeid og fritid er overlappende.

Kunnskap kommer i flere klesdrakter: den uutalte (tacit) som man tar for gitt, og den mer eksplisitte, som er enklere å nedtegne og laste opp og dele. For eks en power point presentasjon (Hansen et al har en nyttig artikkel om ulike strategier for ulike typer kunnskapsforvaltning).

Den uutalte kunnskapen er ikke like enkel å få ut av folks hoder, så istedenfor å forsøke seg på denne umulige oppgaven bør man heller tilrettelegge for å gjøre selve menneskene tilgjengelige – dette åpner sosial programvare for!  Men for å få menneskene tilgjengelige kreves mer enn at de oppretter en profil, de skal også ta løsningen i bruk og oppleve at bruken er nyttig, dvs at løsningen gir noe tilbake.

SBS berører våre holdninger til å dele, men også hvordan vi arbeider. Å endre hvordan vi arbeider tar tid. Men det er mulig. Se på røykeloven! Hvordan bygge en organisasjonskultur med mennesker som er svært forskjellige, med sine virkelighetsoppfatninger/kulturelle forskjeller og med sine preferanser, kanskje også motstridende? Kulturelle forskjeller og forventninger kan føre til misforståelser – dette gjelder all kommunikasjon.

Det er ingen enkel resept, dessverre, men det å dyrke noen felles verdier som tillit og rom for forskjellighet er noen stikkord.  Benedict Anderson, nasjonalisme forsker har et begrep som jeg tror vi kan hente mye fra i dette arbeidet (og som jeg selv har brukt da jeg arbeidet som konseptutvikler). Forestilte fellesskap  referer til det vi forestiller oss at vi har felles. Selv om du ikke kjenner de andre medlemmene av det politiske partiet du tilhører, føler du at det er noen verdier dere deler og har til felles. Man trenger ikke kjenne alle de andre medlemmene personlig, men man føler et fellesskap på grunn av disse felles verdiene.  Hva er felles for ansatte i virksomheten? Hva er de stolte av i jobben sin? Spille på verdier som ansatte har til felles for å bygge identifikasjonsflagget.

Et annet sentralt punkt for å lykkes er å vurdere om det må endringer til i folks arbeidsmodeller. ”What’s in it for me to share my knowledge?” Dersom det er økonomisk fordelaktig for meg å ikke dele, hva da? Dersom jeg får lønn for antall timer jeg fakturerer kunden, hvorfor skal jeg bruke tid på å dele kunnskap som i praksis betyr at jeg vil få mindre lønn? Ansatte vi har snakket med forteller om dette dilemmaet. Indre motivasjon er langt viktigere enn ytre belønninger ifølge Daniel Pink for å folk til å prestere på jobb. Bør det å bistå kollegaer være et punkt på medarbeidersamtalen? Hvilken tid skal deltakelse tas fra? Fritida? Innbakt i arbeidsdagen? Kan SBS bli en like naturlig del av arbeidsdagen som e-post? Om ja, så må folk oppleve at det er balanse i regnskapet – at det er et nyttig verktøy hvor man både selv kan få hjelp og bistå andre. At det ikke blir merarbeid for den enkelte i en allerede hektisk arbeidsdag.

Hvilke forventninger har virksomheten til den enkelte ansatte? Hva virksomheten forventer av den enkelte ansatte må kommuniseres tydelig slik at det blir klart for folk hva som forventes av dem. Hvordan de skal delta og bidra? Fra hvilken tid skal det tas? Skal jeg skrive blogginnlegg? Skal jeg lese alt som publiseres? Hvor skal jeg lagre hvilke dokumenter (slik at man ikke risikerer at noen fortsetter å lagre på ://g og andre i SBS).

Noen ansatte vil være svært aktive bidragsytere, andre tvert om. Dette ser vi i det sosiale medielandskapet i dag – ofte referert til som 90-9-1 fordelingen, hvor en liten del deltar, en betydelig større del ser på. De mest aktive vil bli svært synlige i løsningen – og dersom det ikke er kommunisert ut noen forventninger fra ledelsen om bruk, vil man kunne i verste fall risikere å få større skiller mellom folk, og ikke motsatt. Hva skal Enterprise 2.0 løsningen være?

Kick starters for å komme i gang? Kurs? Lage suksesshistorier for å vise nytteverdien og gi folk ideer om hvordan de selv kan bruke verktøyet? Involver folk! Bruke offline til å skape online deltakelse! De henger uløselig sammen! Teknologi erstatter ikke sosial samhandling, men vi ser at det kan forlenge det i våre analyser

Starte i det små for å få på en kritisk masse og innhold kan være fornuftig. En slags pilot, men dette kommer helt an på virksomheten og de ansatte. Det er forskjell på både folk og virksomheter. Få opp mindre communities som folk er trygge på, for deretter å utvide med små skritt? Du vil sjelden få alle ansatte til å delta 100%, og heller ikke til å bruke verktøyet likt. Derfor lurt å sette noen realistiske mål.

Skal dere utarbeide retningslinjer eller kjøreregler? Vær da klar over faren for smutthullsetikk som Øyvind Kvalsnes tar opp. Uansett hva dere velger, fokuser på muligheter fremfor pekefingre! Akkurat slik vi gjør med små unger! Positiv forsterkning: fokuser på det barnet er god på! Jeg laget engang retningslinjer i et intranett prosjekt jeg jobbet i hvor jeg tok i bruk uformelle fortellergrep for å skape større engasjement hos ansatte.  Istedenfor å formulere hva som ikke var greit, fokuserte jeg på hva som var greit;  ”Ingen er feilfrie og det er lov å gjøre bommerter! Å lære av våre egne feil gjør oss mer kunnskapsrike rundt neste sving. Såkalt Learning by doing.” eller ”Vi er rause og deler med hverandre.”

Disse retningslinjene laget jeg med god inspirasjon fra Even E. Westvang, Simen Svale Skogsrud og Alexander Staubo glitrende kapittel Samfunn i kode: EDB for å ha det bra i FAD prosjektet  Delte meninger.

Hvordan skal uenigheter håndteres? Er det lov å være uenig? Også med sjefen?

Felles språk å kommunisere gjennom er et grunnleggende premiss for å lykkes med kunnskaps integrasjon (Robert Grant, 1996). Vi finner i vårt forskningsmateriale at dette er en stor utfordring i vår case hvor mer enn 20 land kommuniserer på nesten like mange språk. Dersom ansatte tvinges til å kommunisere sammen på ett felles språk vil antakeligvis bruken av verktøyet reduseres. Språk er jo tegnsystemer som bidrar til å skape mening og tilhørighet i en gruppe.

Hvilket leder oss over til den siste delen av denne tweet’en…

TEKNOLOGI

For en ting er å kommunisere sammen i en felles språkdrakt som er meningsfull og forståelig for deltakerne.

En annen åpenbar utfordring knyttet til språk er selvsagt hvorvidt innhold kan gjenbrukes. Det er ikke lett å gjøre nytte av en rapport skrevet på dansk om man er fra Marokko. Eller få råd dersom rådene som stilles er på fransk. For å kunne gjenbrukes må innhold ikke bare være tilgjengelig, det må gjenfinnes. Og det er her betydningen av tagging kommer inn. For ett mål er å få ansatte til å delta og dele, en annen ting er å gjenfinne og gjenbruke. Hva da når man tagger på ulike språk? Eller med ulike faglige stammespråk selv om alle kan norsk? Dette er det ingen enkel løsning på, men noen retningslinjer for hvordan innhold skal tagges bør være en del av implementeringsstrategien. Om du ikke har en ultimat søkemotor som gjør tagging overflødig. I vår case brukes JIVE programvare hvor den tradisjonelle arkitekturen og hierarki er fraværende. Søk er derfor helt sentralt for å finne informasjon. Og tags er en viktig brikke i dette spillet.

Et annet viktig punkt for å lykkes med Enterprise 2.0 knyttet til teknologi biten, retter seg mot sikkerhet og privacy. Hvor trygg kan jeg som ansatt være på at innhold jeg deler og diskusjoner jeg deltar i er data som ikke misbrukes? Og at jeg kommuniserer og deler i en sikker sone? Hvem eier dataen jeg deler? En amerikansk server på et hemmelig sted? Hvordan kan teknologien bidra til å skape tillit til å dele? Default settings som ”Last logged in” er informasjon som kan oppleves som en kontrollmekanisme. Har ansatte selv kontroll over egen data? Kan jeg slette noe jeg har ment tidligere om jeg vil?

Det er helt avgjørende at SBS, som med all teknologi, gir en god brukeropplevelse som gjør det enkelt for folk å bruke løsningen. At det er intuitivt å forstå og lett å bruke. Ved gjentatte negative brukeropplevelser er det jo slik at folk vil vegre seg og bruke løsningen minst mulig. Tenk på reiseregningsystemet du har på jobben, er det et system som er intuitivt og lett å bruke, og noe kaster deg uti med stor lyst?

Brukeropplevelsen er ett sentral punkt, å få servert relevant innhold for å unngå information overload et annet. Intelligente 3.0 grep i teknologien, som autoforslag, gode oversikter over hva som har skjedd siden sist jeg var innom og intelligent søkemotor er helt sentralt. Som Fredrik Matheson var inne på sist UXmeetUp: “Teknologien er fremdeles ikke sosial nok”. 

TWEETEN OPPSUMMERT:

I analysen vi har gjort så langt av de innsamlede dataene, finner vi at det er et behov for SBS og at verktøyet kan være en døråpner for å bli kjent med ansatte fra andre enheter. Å bli kjent gjennom teknologien gjør det kanskje enklere å møtes i praksis og senker terskelen for å ta kontakt. Teknologi og sosial struktur henger helt uløselig sammen, og SBS blir ett av flere verktøy ansatte vil bruke i sitt arbeid. Jeg tror det er viktig å ikke tro at SBS skal erstatte alle andre arbeidsverktøy, men at det kan bli – etter hvert når det sitter – en naturlig del i en arbeidsdag.  Men for å lykkes med Enterprise 2.0 må hele triangelet involveres, ikke bare en av disse. Enterprise 2.0 er ikke plug and play.

Esther Buchmann visualiserte alle foredragene - her er mitt:

Referanser;

Anderson, Benedict 1983 Imagined communities: reflections on the origin and spread of nationalism, Verso, New York

Andrews, K. R. 1987 The concept of corporate strategy, 3rd ed., Homewood, J. Irwin

Brass, Daniel J. 2009 A social network perspective on industrial/organizational psychology. Industrial/Organizational Handbook.

Field, J.2008 Social capital. Routledge, New York, USA

Hansen, Morten 2009 Collaboration. How Leaders Avoid The Traps, Create Unity and Reap Big Results. Harvard Business Press

Kuvaas, B. 2006. Work performance, affective commitment, and work motivation: The role of pay administration and pay level. Journal of Organizational Behavior, 27(3): 365-385.

Gagné, Marylène 2009 A model of knowledge-sharing motivation, Human Resource Management, july-august 2009, Vol. 48, No.4

Granovetter, Mark S. 1973 The Strength of Weak Ties. American Journal of Sociology,Volume 78, Issue 6 (may 1973), 1360-1380

McAffe, Andrew 2010 Enterprise 2.0 – New collaboration tools for your organization’s toughest challenges, Harvard Business Press

Sørhaug, T. 2004 Managementmentalitet og autoritetens forvandling. Ledelse i kunnskapsøkonomien, Fagbokforlaget

Grant, R. M. 1996. Toward a Knowledge-based Theory of the Firm. Strategic Management Journal, Winter Special Issue, 17: 109-122.

***

Innlegget er skrevet av Lene Pettersen, doktorgradsstipendiat ved BI Institutt for Strategi og Logistikk, hvor hennes doktorgradsprosjekt om Enterprise 2.0 er en del av forskningsprosjektet NETworked POWER

lene.pettersen@bi.no